Por: Natalia Arbeláez  | Jefe de proyecto en Diálogo y Participación Ciudadana, Área de Gobernabilidad Democrática

David Baracaldo Orjuela | Profesional Especializado en Comunicación Política y Gobernabilidad Democrática

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Esta historia de transformación y empoderamiento comienza en 2013. Entonces, el PNUD en Colombia acompañaba la Estrategia Territorial para la Gestión Sostenible y Equitativa del Sector Hidrocarburos (ETH), liderada por la Agencia Nacional de Hidrocarburos -ANH-, cuyo propósito era promover el desarrollo sostenible, la transformación de conflictividades y la construcción de paz en regiones con actividad hidrocarburífera.

Aquella experiencia nos permitió dimensionar muchas realidades del sector, pero en particular dos de interés para este momento: 1) la mayor conflictividad en territorios con alta actividad hidrocarburífera está asociada a reclamaciones laborales, y 2) la masculinización de esta actividad estaba invisibilizando a mujeres talentosas que podrían -entre otras cosas- contribuir a la transformación de dichas conflictividades.

En primer lugar, desde 2010 hasta 2019, según la Asociación Colombiana del Petróleo (ACP), entre las primeras dos causas de conflictividad social del sector se encuentra la laboral. Durante 2019, se reportaron 205 alertas tempranas sobre conflictividades; de ellas, el 45% correspondían a temas laborales, y de las que pasaron a vías de hecho, el 42% (70 reportes) fueron por estos reclamos. Esta misma fuente permitió identificar a departamentos como Meta, Casanare, Putumayo, Huila y Santander como los que más registraron bloqueos, donde los reclamos tenían que ver -sobre todo- con exigir a las compañías mayor participación de mano de obra local, y mejoría en condiciones contractuales.

De otro lado, no es secreto la significativamente alta participación de hombres en este sector. Se estima que al menos el 80% de los empleados en campo de la industria de hidrocarburos son hombres, y máximo un 20% son mujeres. La alta ‘masculinización’ de esta actividad está reforzada por estereotipos de género con los que a las mujeres se les limita a realizar labores de catering, oficina, obreras ambientales, auxiliar vial, supervisión y otras que “no requieran grandes esfuerzos físicos”. Tampoco es significativa la participación de ellas en altos niveles de decisión del sector: de cerca de 50 empresas, sólo hay tres mujeres en la presidencia de dichas operadoras (6%).

Teníamos estas dos variables que, en principio, no veíamos insignemente relacionadas. Desde la experiencia de la ETH, el Área de Gobernabilidad Democrática del PNUD en Colombia promovía la coordinación interinstitucional para fortalecer capacidades para la transformación de conflictividades, y dado que gran parte de estos eran laborales, sumamos a la Unidad Administrativa Servicio Público de Empleo -UASPE- desde 2016. 

El ejercicio para dotar de nuevas normatividades las relaciones contractuales en territorio fue un primer gran paso, que revolucionaba formas arraigadas que terminaban exacerbando conflictividades territoriales. Los primeros llamados al cambio, con las pedagogías y mediaciones que requería cada comunidad, eran liderados por hombres.

Pudimos evidenciar factores culturales y tradicionalistas que veían en la figura masculina una posición fuerte e impositiva a la hora de solucionar un conflicto. Además de hacer pedagogía sobre las nuevas reglas del juego en la contratación, para evitar las conflictividades, estos agentes territoriales quedaban en un ‘sándwich’ entre intereses de un lado y de otro, empresariales y comunitarios.

Para 2018, uno de los legados que dejó el trabajo del PNUD en Colombia -previo a su salida de la ETH-, fue reconocer que las intervenciones exitosas debían tener enfoques diferenciales y visionar cambios culturales. La buena lección fue recogida por UASPE al momento de idear estrategias de intervención en los territorios más afectados por conflictos laborales. La apuesta, de repente, nos dio una grata sorpresa.

Para finales de 2019, trabajamos con la UASPE para identificar nuevos talentos territoriales que apoyaran la gestión de conflictividades en departamentos como Meta, Casanare, Putumayo y Santander en su región del Magdalena Medio.

En noviembre publicamos términos de referencia para una convocatoria abierta a este perfil. Exigimos altas habilidades sociales y conocimientos cualificados para profesionales territoriales. Al cierre de las aplicaciones, fueron 65 aspirantes en total: 33 hombres y 32 mujeres.

Los requisitos del perfil lo cumplieron 14 mujeres y 12 hombres. Luego, una prueba técnica fue superada por 10 mujeres y 6 hombres. En la entrevista a las personas preseleccionadas, desde el PNUD participamos como jurados también. Vaya sorpresa la que encontramos cuando al final del proceso, y sólo al conocer los nombres de las personas seleccionadas, nos dimos cuenta de que las cuatro nuevas posiciones serían lideradas por mujeres.

Entre las seleccionadas está Paola Cadena, enlace territorial para el Magdalena Medio, quien recordó que la evaluación técnica fue una prueba de fuego: “Evaluaban muchos conceptos normativos, sociales, institucionales y sobre el sector de hidrocarburos. Debí prepararme mucho para presentarla, investigar y ensayar”.

Diana Rocío Marulanda, enlace territorial del Casanare, en cambio se acuerda de lo complejo que le resultó la entrevista: “Los tres jurados del panel fueron estrictos en evaluar distintas experticias. Discutimos temas territoriales, rigurosos, además de oportunidades que podría encontrar dichas comunidades con mi perfil. Mi experiencia e ideas hicieron que valiera la pena”.

Y la sorpresa no quedó en el hecho de haber conformado un equipo de mujeres para la gestión territorial. La líder del equipo, Luisa Fernanda León, describe el valor diferencial, inclusivo y multidisciplinar de su grupo. Tres de ellas son madres cabeza de familia. Algunas son víctimas del conflicto. Una pertenece a población étnica y otra a población juvenil: “Propusimos un proceso de selección muy transparente, basado en competencias. Tras la evaluación, prueba técnica y entrevistas, encontrábamos por unanimidad -en un panel conformado por hombres y mujeres- que los mejores perfiles eran de mujeres”.

Desde finales de 2019, el equipo de enlaces territoriales se ha trazado una meta ambiciosa: lograr un cambio de chip y transformar la cultura de la contratación en regiones donde las conflictividades laborales son más altas. Al lograrlo no sólo previenen vías de hecho, sino también armonizan la convivencia, dotan de legitimidad las contrataciones, y potencian la participación comunitaria. 

Ser mujeres, liderando procesos de pedagogía en contratación, así como diálogos territoriales, ha sido una posición de respeto que les ha costado sacrificio y templanza. “Llegamos a territorios con resistencias por nuestra condición de mujer, y porque las comunidades creían que ese tema lo lideraba mejor un hombre. Pero llegamos con llamados a la legalidad, transparencia, respeto. Los actores se dan cuenta de los beneficios de esta normatividad para la mano de obra local; cuando logramos escuchar y dialogar con más paciencia o pertinencia, las resistencias contra nosotras se van diluyendo”, cuenta Norma Pimentel, enlace territorial en el Meta.

La valía de ser mujeres, como describe Diana Marulanda -enlace territorial en Casanare- les ha permitido poner en práctica su sexto sentido y desarrollar una habilidad estratégica que enriquece sus labores de mediación: “Hemos dejado huella; un sello de calidad. Dejamos no sólo un mensaje de diálogo, comprensión y apertura, sino de superación: en reuniones urbanas y rurales empoderamos a los actores, los capacitamos y también nos posicionamos como mujeres capaces y transformadoras”.

“Desde que soy madre reconocí una nueva versión de mí. Adquirí habilidades que no sabía que tenía: un sexto sentido e intuición que me ha sido de maravillosa utilidad para desarrollar capacidades de escuchar, mediar, transformar y comprender”, explica Paola Cadena, la más joven de las gestoras territoriales.

El efecto transformador ha impactado en múltiples escenarios. El liderazgo del equipo territorial no sólo genera un efecto al empoderamiento de las mujeres en cargos de decisión, mediación y transformación estratégica, sino que inspira el tejido de nuevas apuestas por la prosperidad sostenible y la prevención de conflictividades. Las relaciones entre actores se fortalecen, las posiciones rígidas se ablandan y la cultura contractual territorial madura. La buena práctica lograda es una razón más para seguir apostándole a la participación democrática paritaria, tanto en sector público, privado y la sociedad civil.

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